LAMDI CONSULTORES

EXPERIENCIA PERSONAL

2009-06-12T17:17:00.000-07:00

Mí experiencia en el desarrollo del caso megapubli, fue en principios con muchas ideas y ganas, tras formar nuestro grupo compuesto por 7 personas, lo anterior fue en el mes de marzo, cuando comenzábamos con éste proyecto. Al pasar los días, como en todo equipo de trabajo, empezamos a tener conflictos, ya sea de ideas, formas de trabajo, irresponsabilidades, roces de personalidad, egos y problemas personales.

Se comenzó con el proyecto y se fue avanzando poco a poco, al mismo tiempo cada uno de nosotros nos podíamos hacer una idea de la calidad de compañeros que tenemos y con cuales se podría contar para este proyecto. En un principio, todos aportaban, unos más que otros, pero me fui dando cuenta que algunos sólo estaban por que eran parte del grupo y nada más. Ya más avanzado en el tiempo, se fue aclarando quienes aportaban al grupo y quienes definitivamente no, las causas son muchas, principalmente diferencias de carácter, falta de personalidad y simplemente irresponsabilidad propia.

Como ya es sabido, un par de horas antes de juntarnos (como varias veces lo hicimos) para terminar el trabajo, con el tiempo quizás justo o poco tiempo, 2 de nuestros integrantes toman la decisión de retirarse de la Consultora y crear una nueva en conjunto con otros compañeros que también habían tenido algún tipo de problemas en sus respectivas consultoras.

Las razones de su decisión, sólo tengo de una compañera, la cual simplemente no le gustó la forma de trabajo de otros compañeros, la decisión de la otra compañera, nunca la tuvimos, así que no se cual habrá sido la razón. En todo caso la razón sólo me la dieron a mí persona, no al grupo, como debería haber sido y más aún todo lo hicieron a espaldas de todos nosotros. No soy quien para juzgar a nadie, son super validas y respetadas sus decisiones, pero creo que no fue la mejor forma.

En base a lo anterior, nuestro grupo quedo dividido de alguna manera y con un mal gusto por la actitud de nuestras compañeras, pero como todo buen lider de grupo, lo conversamos y no nos echamos a morir, si bien eran parte importante dentro del grupo, - pero no imprescindibles - principalmente por su experiencia en el área, seguimos adelante y logramos éste trabajo. Fue bastante agotador, siempre me faltaba tiempo, debido a que cuando trabajamos y estudiamos es super agotador, pero lo logramos.

Al final de todo, aprendí mucho, aprendí a conocer a las personas, a valorarse uno mismo en la adversidad y muchas enseñanzas personales que me deja éste trabajo.

Esperando que nuestro trabajo logré el objetivo para lo cual está creado, lo cual sería la satisfacción más grande que me podría dar éste proyecto.

Saluda Atte a Ud.

Hans Castro Aburto
Gerente General Lamdi Consultores

M E G A P U B L I

2009-06-11T19:43:00.000-07:00

Puntos críticos de Megapubli

Reacción o resistencia al cambio por parte del personal al nuevo líder.

No existe Liderazgo eficiente

Falencias estructurales:

- Desarrollo de perfiles

- Descripción de cargos

- Clima laboral intolerable

Mala comunicación entre colaboradores y empleador

Trabajadores sin ningún tipo de beneficios.

Propuesta de Solución

Según los puntos críticos anteriormente mencionados, Lamdi Consultores, se basará en sus 3 servicios, para darle solución al caso MEGAPUBLI, estos son:

1 ) Desarrollo y Gestión Organizacional

2 ) Gestión de Talentos

3 ) Desarrollo de Personas

Lamdi Consultores, ofrece a la Empresa distintas intervenciones y metodologías para el Desarrollo y Gestión Organizacional.

Dentro de las principales Actividades realizadas por Lamdi Consultores encontramos:

Diagnóstico Organizacional

Gestión de Cambio Organizacional

Planificación Estratégica

Diseño de Estructura organizacional

Diseño de Subsistemas de Recursos Humanos

Estudios de Clima Organizacional

PLAN DE ACCION COMO CONSULTORA

Realizamos un primer estudio sobre el rol de la jefatura y gerencia de la empresa, realizando un test de retroalimentación hacia los colaboradores.

Nuestro análisis detalló que no poseen liderazgo y que no tienen claro cual es el concepto de Jefatura, ya que ellos son los encargados de liderar su equipo de trabajo hacia el cumplimiento de los resultados y metas establecidas para cada área y así obtener resultados con un alto nivel de satisfacción.

Administra la calidad del desempeño de los colaboradores para que genere un clima de satisfacción, respecto y credibilidad

Para ayudar a la administración de la empresa hemos concluido con nuestro grupo de psicólogos y analistas, aplicar una encuesta para saber las necesidades, debilidades y cual es la postura en la que se encuentran los colaboradores frente a la empresa. Esta encuesta nos arrojará en que situación se encuentra el clima laboral de Megapubli.

RESULTADO DEL ANALISIS GENERAL DE LA ENCUESTA

Presentan dificultades de desmotivación e inseguridad laboral, desde el cambio de la gerencia, ellos sienten que no hay respeto y ya no existe credibilidad en la empresa.

Nuestra consultora se dedica construir un mejor lugar de trabajo, donde los colaboradores confíen en su compañía, y estén orgullosos del cargo que desempeñan cada uno y disfruten con sus compañeros de trabajo.

Estamos convencidos que un lugar de trabajo dotado de tales características, son la base para entregar día a día un servicio de excelencia. Por ello estamos interesados en mejorar la calidad del clima laboral, presentando el siguiente plan de acción.

PLAN DE ACCION

1.- CREAR UN DEPARTAMENTO DE BIENESTAR

Entregar beneficios generales y optativos a todos los colaboradores, creando un sentido de permanencia e identificación con la empresa. Para ello las estrategias son las siguientes:

Asociación con convenios Caja de Compensación

Actividades de recreación

Asistente social

Orientación profesional

2.-CREAR UN DEPARTAMENTO DE CAPACITACION

Establecer los principios generales de las normas y procedimientos que guían el proceso de capacitación de la empresa.

El plan de capacitación de cada área incluye estudios complementarios de acuerdo a las necesidades específicas de cada sección, programas fijos y estructurados.

Cursos de distintas exigencias para asegurar el aprendisaje, para que así mejoren su desempeño en su actual cargo.

PROPUESTA TENTATIVA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

DESCRIPCION DE CARGOS

CLIMA LABORAL

El clima organizacional es un factor interviniente entre las características significativas del sistema organizacional y el comportamiento de los individuos que en él trabajan. En este contexto un estudio de Clima Organizacional tiene un sentido altamente práctico, tanto en la recolección y análisis de información como en las acciones que se derivan de éste.

Este estudio establece la base cero en cuanto a la apreciación del clima organizacional:

Permite la creación de líneas de acción y favorece su replicabilidad en instancias futuras con el objetivo de monitorear los indicadores sobre los cuales se ha intervenido.

La percepción de los miembros de una organización no necesariamente refleja la realidad, sin embargo, determina la conducta de las personas.

Para entender el comportamiento organizacional no hay que mirar los fenómenos objetivos, sino cómo éstos son percibidos.

Al considerar el clima organizacional como la percepción de los miembros de la organización de los aspectos del ambiente laboral más inmediatos a su experiencia, se puede desprender que en una organización pueden existir diferencias de percepciones que configuran subclimas, ya sea por regiones, grupos de trabajo, o por niveles jerárquicos.

Objetivo General:

iagnosticar el Clima Organizacional al interior de Megapubli, a través del estudio de sus dimensiones, medidas a través de un instrumento específicamente diseñado para la organización.

Objetivos Específicos:

Construir un Instrumento de Clima ajustado a las necesidades de la Organización.

Realizar un levantamiento de información que permita diagnosticar el clima laboral de Megapubli.

Identificar y jerarquizar los principales problemas detectados.

Proponer un Plan de Acción de Mejoramiento del Clima Organizacional basado en el fortalecimiento de las dimensiones diagnosticadas como más deficitarias.

Por Clima Laboral se entiende el conjunto de cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización y que influyen sobre su conducta.

Se definirán las variables críticas para evaluar el Clima Laboral, tales como: Remuneraciones, Condiciones de Trabajo, Estilos de Supervisión / Liderazgo, Ambiente de Trabajo, Elementos de la Cultura Organizacional, Desarrollo Profesional y otras variables que sean consideradas claves en la Organización e incidan en la Satisfacción General.

PLAN ESTRATEGICO DE SOLUCION

APLICACIÓN DEL PLAN

GESTION DE TALENTOS

Dentro de gestión de Talentos, Lamdi Consultores ofrece probadas técnicas de evaluación, entre ellas:

Evaluaciones Psicolaborales

Proceso completo de reclutamiento y selección de personal

Assessment Center

Head Hunting

Evaluaciones de potencial

PLAN ESTRATEGICO DE SOLUCION:

Evaluación psicolaboral :

Es un servicio que consiste en la aplicación de una batería de test psicológicos, entrevistas por competencias y la elaboración de un informe final por cada postulante que la empresa requiera evaluar.

Estas evaluaciones pueden ser masivas o individuales.

Cuando se utiliza ésta modalidad ?

1- Cuando la empresa a realizado la selección por su cuenta y requiere el perfil psicolaboral de los postulantes seleccionados.

2- Cuando has seleccionado un postulante para el puesto y quiere conocer el perfil psicolaboral.

3- Si quiere potenciar un dpto dentro de su empresa, conociendo el perfil de quienes lo integran.

SELECCIÓN DE PERSONAL:

Nuestro servicio de selección de personal esta orientado a todas aquellas empresas o instituciones que buscan completar un cargo que cumpla con un perfil laboral específico; que tenga en consideración la cultura empresarial y que represente los valores y objetivos de la misma.

La selección de personal es un proceso que se divide en etapas bien definidas:

Perfil del puesto:

Determinar junto con las empresas (cliente) las características, habilidades, competencias y conocimientos que deben poseer los candidatos para ocupar el puesto q se pretende cubrir. Esta descripción debe hacerse teniendo el cuenta las exigencias del puesto y las características de la organización.

Reclutamiento:

Se inicia la búsqueda de candidatos que potencialmente responda a las exigencias del perfil anterior.

Mientras mas amplio sea el reclutamiento, es mas probable contra con postulante de perfiles adecuados para cargar.

Entrevista:

En esta etapa se recolecta información que pretende a predecir cual será el rendimiento del candidato evaluado en el puesto de trabajo. De las entrevista se concentra en lo que las persona “puede hacer” sin embargo, saber cuales son los aspecto de un empleado que le agradan a una persona y por lo tanto lo que este “hará” es un aspecto igualmente importante en el proceso de selección evaluar el motivacional de cada candidato es la clave para determinar lo que “hará” esta persona .

Aplicación de pruebas Psicolaborales:

Predictor que hace referencia a instrumentos, pruebas psicológicas y de nivel que se aplican a los candidatos y que pretenden evaluar las características que se consideran claves para el éxito profesional.

CURSOS

Assessment Center:

Metodología:

Las metodologías para evaluar y seleccionar el personal idóneo de una empresa han ido evolucionando en el tiempo gracias a la necesidad de encontrar las técnicas más certeras de análisis y evaluación de las características de los candidato evaluados, dentro de la metodología de gestión de recurso humanos por competencias existe esta técnica conocida como assessmet center. El assessmet center tiene larga data de aplicación en distintos contextos y se ha ido adaptando a los modelo de reclutamiento y selección de personal.

Nuestro curso taller pretende explorar los aspecto teórico históricos y la aplicación en el texto de la metodología de selección y evaluación de personal.

Objetivos del Curso:

Este curso permitirá a los principales conocer aspecto teórico y metodología del assessmet center aplicación en la selección y evaluación de persona. Así como el diseño y la aplicación de esta metodología en diferentes casos de evaluación de personal.

Al final del Curso-Taller, el alumno sabrá:

Saber cual es el fundamento teórico del asessment center

Conocer los criterios de aplicación de un asessment

Aprender a levantar el perfil de competencias bajo el modelo conductual

Diseñar los ejercicios Conocer las nociones básica para dirigir un asseeement

Evaluar y puntuar las conductas de los candidatos

Moderar el panel de expertos para definir un ranking.

En Desarrollo de Personas, utilizaremos distintas metodologías en relación con talleres, tanto en el área de Servicio, Gestión y Desarrollo.

Talleres:

Talleres de Formación de Habilidades Gerenciales

Talleres de Habilidades

Taller de Calidad de Servicio y Atención al cliente

Taller de Liderazgo 360º

Taller de Estrés Laboral

Taller de Trabajo en Equipo

Taller Modelo Gestión por Competencias

Las competencias son las capacidades que aplica una persona para realizar su trabajo en forma exitosa. Son conocimientos, habilidades, actividades, valores y otras características.

conocer las competencias de un cargo, permite a la organización hacer una mejor selección del personal, una mejor capacitación, entregar una mejor retroalimentación del desempeño, identificar y desarrollar talentos, entre muchas otras alternativas para hacer una mejor gestión del desarrollo de sus colaboradores.

La gestión por competencias es en definitiva una nueva forma de aportar al negocio, a través del desarrollo permanente de aquellas características que los colaboradores requieren para hacer su trabajo en forma exitosa, aquellas competencias que permiten a la organización mejorar constantemente y diferenciarse de su competencia.

Modelo Gestión de Competencias MEGAPUBLI

En megapubli, distinguimos 3 tipos de competencias:

Las competencias Básicas: Es la capacidad para usar tecnologías de información, dominar equipos y-o herramientas que son claves para la ejecución exitosa de un cargo. Estas competencias se traen o adquieren durante el proceso de inducción al cargo.

Las competencias Funcionales: Son específicas de un cargo y están construidos a partir de los resultados esperados para éste.

Las Competencias Conductuales: Son las conductas que explican los resultados exitosos dentro de una organización, dadas por su propia estrategia, realidad y cultura.

Las competencias básicas y funcionales, son propias de un perfil (independientemente de que pueden estar presente en más de un cargo).

Las competencias conductuales son transversales, ya que tienen que ver con la “forma” en que se logran los resultados, ejemplos de competencias conductuales son: Autogestión, liderazgo e integridad.

Para determinar las competencias básicas y funcionales, se entrevistan a los ocupantes de un cargo y se levantan, a través del modelo funcional, las tareas y los resultados esperados para éste. Esta información se valida con los ocupantes y sus jefes para construir perfiles de competencias funcionales.

Para determinar las competencias conductuales, se entrevistan colaboradores de todas las unidades y distintos niveles jerárquicos, para determinar las conductas que garantizan el éxito en la cultura de la organización.

Evaluacion psicolaboral

2009-06-08T17:08:00.000-07:00

Es un servicio que consiste en la aplicacion de una bateria de test psicologicos, entrevistas por competencias y la elaboracion de un informe final por cada postulante que la empresa requiera evaluar.

Cuando utilizar esta modalidad:
1- Cuando la empresa a realizado la selección por su cuenta y requiere el perfil psicolaboral de los postulantes seleccionados.
2- Cuando has seleccionado un postulante para el puesto y quiere conocer el prefil psicolaboral.
3- Si quiere potenciar un dpto dentro de su empresa, conociendo el perfil de quienes lo integran.

ETAPAS DE LA SELECCIÒN DE PERSONAL

2009-06-08T15:42:00.000-07:00

PERFIL DEL PUESTO: Determinar junto con la empresa (cliente) las características, habilidades, competencias y conocimientos que deben poseer los candidatos para ocupar el puesto que se pretende cubrir. Esta descripción debe hacerse teniendo en cuenta las exigencias del puesto y las características de la organización.

RECLUTAMIENTO: Se inicia la búsqueda de candidatos que potencialmente respondan a las exigencias del perfil anterior. Mientras mas amplio sea el reclutamiento, es mas probable contar con postulantes de perfiles adecuados para el cargo.

ENTREVISTA: En esta etapa se recolecta información que pretende predecir cual será el rendimiento del candidato evaluado en el puesto de trabajo. La mayoría de las entrevistas se concentran en lo que las personas “pueden hacer”. Sin embargo, saber cuáles son los aspectos de un empleado que le agradan a una persona, y por lo tanto lo que este “hará” es un aspecto igualmente importante en el proceso de selección. Evaluar el grado de la compatibilidad motivacional de cada candidato es la clave para determinar lo que “hará” esta persona.

APLICACIÓN PRUEBAS PSICOLABORALES: Predictor que hace referencia a instrumentos, pruebas psicológicas y de nivel que se aplican a los candidatos y que pretenden evaluar las características que se consideran claves para el éxito profesional.

VERIFICACION REFERENCIAS: En esta etapa se procede a comprobar la información proporcionada por el postulante (exactitud de fechas, logros, experiencias y opiniones generales acerca del desempeño anterior del candidato).

INFORME: Se entrega a la empresa (cliente) la información recopilada en todo este proceso, sus puntos fuertes y débiles. Se entrega además, un resúmen de sus habilidades cognitivas, relacionales, emocionales, motivacionales, y otras específicas para el cargo.

SEGUIMIENTO CANDIDATO: Aplicación de la encuesta de satisfacción de cliente de acuerdo al desempeño del empleado en el cargo.

Que es la Capacitacion de Personal?

2009-06-08T14:43:00.000-07:00

Es la gestión integrada del desarrollo del personal o de los funcionarios y demás colaboradores, para fortalecer su visión crítica, su sentido solidario y de pertenencia; Propiciando la competitividad de la empresa, implica la intervención planificada y participativa en el desarrollo de actitudes, valores, destrezas y conocimientos requeridos para el logro de objetivos de la empresa.
Significa el proceso integral del hombre, es decir comprende la adquisición del conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carácter y la adquisición de todas las habilidades y destrezas requeridas por los colaboradores, para alcanzar la eficacia y excelencia en la realización de sus tareas, funciones y responsabilidades. El ingrediente esencial para alcanzar el éxito institucional hasta llegar a una excelencia - administrativa es la capacitación del personal.

Ninguna organización puede alcanzar el éxito sin cierto grado de compromiso y esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los retos de competitividad, intensificados por la globalización de los mercados, obligan a las empresas e instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de sus colaboradores.

Día Nacional de la Ingeniería

2009-05-14T15:05:00.000-07:00

Hoy, 14 de Mayo de celebra el Día Nacional de la Ingeniería.

Con fecha 6 de abril de 2009 se publicó en el Diario Oficial de la República de Chile Nº 39.331, el Decreto del Ministerio del Interior que instituye en Chile el día 14 de mayo de cada año, como el Día Nacional de la Ingeniería.
Este reconocimiento oficial a la profesión, responde a una solicitud formal realizada por el Colegio de Ingenieros de Chile al gobierno.

La orden profesional eligió esta fecha para celebrar el Día de la Ingeniería, teniendo en cuenta el llamado terremoto magno, evento telúrico que azotó a la ciudad de Santiago y a toda la zona central, el 13 de mayo de 1647. Al día siguiente, 14 de mayo de ese año, los sobrevivientes iniciaron la reconstrucción de la ciudad. Se levantaron nuevas obras de captación de agua, se repararon viviendas, se reconstruyeron el hospital y la cárcel, y se recuperaron los molinos derrumbados.
De este modo, se planificaron y ejecutaron una gran cantidad de proyectos de ingeniería, y se acordaron las políticas de financiamiento para llevar a cabo las obras, sin depender de la ayuda externa: se estableció un mecanismo de aportes voluntarios de dinero, lo que luego derivó en los primeros impuestos creados en el país.
Para declarar cada 14 de mayo como el Día Nacional de la Ingeniería, el gobierno tuvo en cuenta el aporte de la profesión al desarrollo del país y el destacado rol que han desempeñado muchos ingenieros en la historia política, económica y social chilena.

Ley Núm. 20.267 Competencias Laborales

2009-05-10T00:21:00.000-07:00

LEY 20.267 COMPETENCIAS LABORALES

Identificación de la Norma : LEY-20267
Fecha de Publicación : 25.06.2008
Fecha de Promulgación : 06.06.2008
Organismo : MINISTERIO DEL TRABAJO Y PREVISION SOCIAL;
SUBSECRETARIA DEL TRABAJO
LEY NÚM. 20.267
CREA EL SISTEMA NACIONAL DE CERTIFICACIÓN DE
COMPETENCIAS LABORALES Y PERFECCIONA EL ESTATUTO DE
CAPACITACIÓN Y EMPLEO
Teniendo presente que el H. Congreso Nacional ha
dado su aprobación al siguiente

Proyecto de ley:
TÍTULO PRELIMINAR
DEL SISTEMA NACIONAL DE CERTIFICACIÓN DE
COMPETENCIAS LABORALES

Día de la MADRE

2009-05-09T15:10:00.000-07:00

El segundo domingo de mayo es esperado con ansias por todas las madres del mundo. Ese día, en más de 40 países se celebra el "Día de la Madre".

Esta fiesta comenzó en la Grecia Antigua. Pero el festejo en nuestros días se lo debemos a una voluntariosa estadounidense llamada Ana Jarvis, quien perdió a su madre siendo una niña.

En el Día de la Madre, Mamá, es la más bonita de las miles de palabras que diariamente pronunciamosLa primera palabra que aprendemos, la primera imagen que conocemos y que llevamos para siempre en el corazón.La pronunciamos entre besos, caricias, abrazos, cuentos, cantos, risas y llantos. Decir mamá es decir ternura, cercanía, dedicación, sacrificio, abnegación. Como una gallina con las alas abiertas, cobija y reúne a sus hijos, los alimenta, los defiende, los protege, los asegura, los contiene. Como un árbol de amplio ramaje en un día de calor, se refugian los hijos bajo su sombra para huir del peligro, de la dificultad, de la soledad, de la tristeza, del fracaso. La mamá es como un corazón abierto: la primera que se levanta como el sol, y la última que se acuesta. En medio de sus múltiples trajines y quehaceres, se da tiempo para reír, para amar, para acompañar, para corregir, para enseñar, para soñar. La mamá es como una fiesta, donde está ella, se está bien, se está seguro, se está tranquilo. Ella es la alegría y la luz de su hogar. Cuando se ausenta, cuando se va, se hace vacío, se hace oscuridad, se debilita la familia. Es la madre el principal soporte que hace familia, comunión, comunidad. No estando la madre, es más fácil que se produzca dispersión, desunión entre los hijos.

Mamás de Chile, sean plenamente madres. Ni los mejores profesionales del mundo, ni nuestros más cercanos familiares, ni las más eficientes nanas con las que podemos contar en el hogar, podrán reemplazarlas en esa tarea maravillosa de ser mamá. Para los hijos pequeños, adolescentes o adultos, siempre serán la figura más relevante y significativa de nuestras vidas. No las defraudemos.

FELIZ DIA A TODAS LAS MADRES DEL MUNDO

LES DESEA LAMDI CONSULTORES

http://www.iglesia.cl/especiales/diamadre/3.html
http://www.familia.cl/ContenedorTmp/DiaMadre/madre.htm

LINK OTROS GRUPOS DE ESTUDIOS

2009-05-08T18:28:00.000-07:00

http://cocconsultores.blogspot.com/

http://capitalhumanorp.bligoo.com/

http://mundochileltda.blogspot.com/

http://mindconsultores.blogspot.com/

http://gsconsultoresaiep.bligoo.com

Medidas para combatir el desempleo

2009-05-08T11:37:00.000-07:00

Acuerdo Nacional por el Empleo, la Capacitación y la Protección Laboral

El Gobierno, representado por la Presidenta de la República y los Ministros del Interior, del Trabajo y Previsión Social, de Hacienda, la Central Unitaria de Trabajadores, la Confederación de la Producción y del Comercio y la Confederación Nacional de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa de Chile suscriben el presente acuerdo que tiene por objeto la mantención del empleo, el fomento de la capacitación y la protección laboral.
Las medianas, pequeñas y microempresas, en su conjunto, son las que más empleo dan en Chile y por ello existe un alto interés en todo lo referido a este tema.

Las medidas que contiene este acuerdo han sido diseñadas para que nuestro país continúe enfrentando la actual contracción de la economía internacional con un esfuerzo nacional por proteger el empleo de las chilenas y los chilenos.

Las partes de este acuerdo se comprometen a difundir entre sus asociados las políticas pro-empleo y de capacitación contenida en este acuerdo así como también las que se refieren al subsidio al empleo y las recientes reformas al seguro de cesantía que potenciaron sus beneficios. Los empleadores y trabajadores también se comprometen, una vez aprobada la ley, a promover la más amplia utilización de sus beneficios y un uso no discriminatorio de los mismos

Se constituirá una comisión de seguimiento compuesta por trabajadores y empresarios. El Servicio Nacional de Capacitación y Empleo, la Superintendencia de Pensiones y la Dirección del Trabajo informarán trimestralmente a la comisión de los indicadores de aplicación de esta medida.

Los empleadores se comprometen a que los organismos de capacitación vinculados a sus organizaciones, de manera gradual dentro de los 60 días siguientes a la publicación de la ley, habrán generado una oferta tal que asegure que por los 12 meses siguientes, Esta oferta de cursos operará sin perjuicio de los demás oferentes de capacitación que existen en el país y que podrán participar cumpliendo los mismos estándares de calidad y precio.
Los seis instrumentos que contiene este acuerdo y que dado el carácter transitorio de los ciclos económicos serán utilizados durante un tiempo acotado de 12 meses para incentivar el empleo:

Incentivo a la retención y capacitación:
Se crea un incentivo extraordinario para que las empresas retengan y capaciten trabajadores. De este modo la empresa cuenta con más recursos, tiene un incentivo para mantener su dotación de trabajadores y asegura la capacitación de aquellos menos especializados.

Permiso para capacitación laboral:
Como alternativa al despido y en forma voluntaria, el trabajador y su empleador podrán acordar un permiso de hasta 5 meses durante los cuales el trabajador no presta servicios, asiste a capacitación y recibe prestaciones monetarias garantizadas equivalentes al 50% de las rentas de los últimos 6 meses. El contrato de trabajo seguirá vigente, junto con todos sus derechos. Los pagos mensuales al trabajador se realizarán combinando un aporte del empleador y del Seguro de Cesantía, cuya cobertura se mantendrá si el contrato concluye durante o después del permiso para aquellos trabajadores que cumplen con los requisitos de acceso.

Precontrato de capacitación:
Para acercar al trabajador a un futuro contrato laboral, se potenciará el uso de este instrumento que permite el uso de la franquicia tributaria para financiar la capacitación de trabajadores que están en vías de ser contratados por la empresa.

Beneficios del Seguro de Cesantía para trabajadores con contratos temporales:
La ley asegurará que los trabajadores contratados a plazo fijo y por obra o faena puedan beneficiarse del Fondo de Cesantía Solidario.
La ley asegurará que los trabajadores contratados a plazo fijo y por obra o faena puedan beneficiarse del Fondo de Cesantía Solidario. Para ello, se entenderá que estos trabajadores tendrán que cumplir con algunos requisitos.

Becas para trabajadoras jefas de hogar:
Se duplica el presupuesto 2009 de este programa de apoyo al emprendimiento, de modo de abrir 20 mil nuevos cupos anuales dirigidos a trabajadoras de baja calificación laboral, que estén cesantes o que hayan realizado un microemprendimiento. La iniciativa combina capacitación, subsidio de alimentación y movilización y apoyo para la compra de herramientas.

Reconocimiento de aprendizajes previos:
Esta medida consiste en validar aprendizajes adquiridos durante la trayectoria laboral del trabajador, mediante un sistema de evaluación aplicado por los organismos técnicos. Por ejemplo, un trabajador con un manejo avanzado de computación podría solicitar la evaluación para especializarse como técnico de informática sin cursar el nivel inicial. Se focalizará en áreas productivas que ya cuentan con programas formativos articulados (Metalmecánica, Agroalimentario, Turismo, Minería, Acuícola, Telecomunicaciones, Administración y Comercio).

Mas información en los siguientes link:

http://www.gobiernodechile.cl/viewNoticia.aspx?idArticulo=27443

http://www.cavancha.cl/index.php?option=com_content&task=view&id=7015

http://www.diariopyme.com/node/2528

http://www.diarioeldia.cl/index.php?option=com_content&task=view&id=19438&Itemid=167

LIDERAZGO

2009-05-07T19:18:00.000-07:00

El liderazgo es uno de los temas que, en el ámbito de los negocios, es ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artículos y expertos continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo relacionado con la naturaleza y comportamiento de los buenos líderes, y con la estructura y características de las organizaciones en las que estos se desempeñan y desarrollan. También se define que el liderazgo es "actividad de influenciar a la gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeño, un sector de la organización, una organización, etc. Debido a que lo que aquí interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en más utilizaremos la palabra "organización" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone.Como definición, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por su desempeño.

Mas información en los siguientes link:

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

NUESTRO EQUIPO

2009-05-07T18:59:00.001-07:00

NUESTRO EQUIPO

El equipo de de Estudio está Compuesto mayoritariamente de jóvenes en constante aprendizaje, liderado por técnicos profesionales en los campos de la gestión de RRHH, incorporandonos de nuevas y modernas tecnologías de la información y comunicaciones, nuestro equipo está constantemente dedicado a formar nustra consultora de RRHH.Cada miembro del equipo ejerce un papel clave en el desarrollo exitoso de nuestra cartera de proyectos, con el único propósito de satisfacer las necesidades reales de nuestros clientes de nuestra consultora.
En la fotografia Marlon Albertman, Dayana Briones, Hans Castro, Daniel Arroyo.

Gestión del Desempeño

2009-05-07T18:57:00.000-07:00

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Son los pasos a seguir para valorar el rendimiento de cada persona en la organización, su objetivo establecer estrategias para la solución de problemas, motivar a los trabajadores y fomentar su desarrollo personal.
Es Importante destacar que no es una evaluación de la persona,
lo que se evalúa es la actuación de esta y sus resultados en un período definido.

COMPETENCIAS: Son el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores, rasgos y motivos que necesita un trabajador para lograr un desempeño sobresaliente en su puesto de trabajo.

VISIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

• Evaluación del Desempeño

- Evaluación de las competencias que dan valor a las funciones del cargo y a la organización.

- Evaluación anual, idealmente realizada por más de un evaluador.

• Retroalimentación

- Todas las personas evaluadas obtienen por parte de su jefe directo una retroalimentación de su desempeño observado.

• Plan de Acción

- La retroalimentación debe culminar con el acuerdo de un plan de acción para mejorar. Este plan de acción contiene objetivos a lograr, actividades a realizar y plazos; su avance se revisa periódicamente.

• Seguimiento de Planes de Acción

- Revisiones periódicas del estado de avance de los planes acordados para mejorar el desempeño.

• Acciones de Desarrollo

- Definición y ejecución de acciones específicas de desarrollo para las personas de cada cluster identificado en la matriz de Desempeño / Potencial.

OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

- Permite la medición del potencial humano para determinar su pleno empleo.

- Brinda oportunidades de crecimiento y de condiciones efectivas de participación de todos los miembros de la organización según los objetivos organizacionales e individuales.

- Permite revisar el grado de cumplimiento que un colaborador alcanza respecto de los objetivos de desempeño propuestos para el cargo.

- Facilitar el mejoramiento continuo del desempeño individual y organizacional.

- Trasmitir metas y alinear los objetivos organizacionales con los de cada miembro de la empresa.
- Producir comunicación (diálogo del desempeño)

Mas información en los siguientes link:

http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/importancia-de-la-gestion-del-desempeno.htm

http://ffhtechnical.org/innovaciones/administracion-del-desempeno/gestion-del-desempeno?set_language=es

Competencias Laborales

2009-05-07T18:18:00.001-07:00

COMPETENCIA

“Capacidad de realizar una función dentro de ciertos estándares”.
-Somos competentes cuando poseemos las destrezas y aptitudes para realizar una función.
-Nuestras competencias son las cualidades que nos hacen valiosos para una Organización.

COMPETENCIAS / CONOCIMIENTOS
"Las competencias requieren un período extenso para su desarrollo v/s los conocimientos, por lo tanto, es significativo detectar su presencia al momento del ingreso al puesto"

Preguntas del Pasado y Presente.
Permiten entender cómo se ha desempeñado el candidato en el pasado.
Requieren que los candidatos entreguen historias específicas.
Suponen que el desempeño anterior es la mejor predicción para el desempeño futuro.
Van más allá de si el candidato puede o no hacer el trabajo, predicen si el candidato HARÁ BIEN EL TRABAJO.

Para preguntar correctamente debemos
1)Ubicar al entrevistado en una situación tal, que el relato del comportamiento nos permita evaluar la competencia deseada.

Ej. Cuénteme una situación donde usted haya tenido que trabajar con un grupo.

Relata Situación

2) Pregunta mas de la situacion
¿Cuál era su rol?
¿Qué aportes hizo?
¿Cómo tomaron sus aportes los otros integrantes del grupo?

3) Repreguntar

LAS COMPETENCIAS LABORALES SE DIVIDEN EN:

Las competencias básicas, capacidad para usar tecnologías de información, dominar equipos y/o herramientas que son claves para la ejecución exitosa de un cargo. Estas competencias se traen o adquieren durante el proceso de inducción al cargo.

Las competencias funcionales, que son específicas de un cargo y están construidos a partir de los resultados esperados para este. Ejemplos de competencias funcionales son: Gestionar el presupuesto comercial de la Tienda, Gestionar Personas y equipos y Mantener las condiciones de Venta.

Funciones Laborales

Lo que se espera

“Conocimientos Técnicos”

Las competencias conductuales, que son las conductas que explican los resultados exitosos dentro de la organización, dadas su propia estrategia, realidad y cultura. Las competencias básicas y las funcionales son propias de un perfil (independientemente de que pueden estar presentes en más de un cargo). Las competencias conductuales son transversales, ya que tienen que ver con la "forma" en que se logran los resultados; ejemplos de competencias conductuales son: Autogestión, Liderazgo e Integridad. Para determinar las competencias básicas y funcionales se entrevistan a los ocupantes de un cargo y se levantan, a través del modelo funcional, las tareas y los resultados esperados de este. Esta información se valida con los ocupantes y sus jefes para construir perfiles de competencias funcionales. Para determinar las competencias conductuales se entrevistan colaboradores de todas las unidades y distintos niveles jerárquicos, para determinar las conductas que garantizan el éxito en la cultura de la organización.

Conductas Observables

Conductas alineadas a las estrategias del negocio

“Expectativas de Conducta”

Actitudes - conductas - Valores - Preferencias

Mas información en los siguientes link:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/sobrecomp.htm

http://www.competenciaslaboraleschile.cl/

http://www.monografias.com/trabajos13/sobrecomp/sobrecomp.shtml

GESTION Y PLANIFICACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

2009-05-07T18:18:00.000-07:00

¿Que es Gestión y planificación de recursos humanos?

La planificación de los recursos humanos está relacionada con el flujo de personas que entran y salen de la organización.
Involucra la proyección de las necesidades laborales el suministro del mismo y la planificación de los programas necesarios para asegurar que en la organización se encuentran los empleados calificados cuando y donde lo requieren.
La planificación estratégica de recursos humanos enfatiza un papel proactivo en la función de recursos humanos como un participante en la formación de planes organizaciones estratégicos.

¿Quien planifica?
Es iniciado y manejado por el departamento de recursos humanos
Sin embargo como la información es requerida de todas las partes de la organización los gerentes en línea deben ser involucrados en este proceso principalmente el planeamiento de recursos humanos estratégico.

¿Cuándo la planificación debe ser hecha?
Usualmente la organización debe hacerla una vez al año sin embargo una modificación puede ser incluida basada en nueva información durante el año. Por ejemplo si hay una baja inesperada en el mercado en ese momento los planes de reclutamiento deben ser reconsiderados.

Mas información en los siguientes link:

http://www.rrhh-web.com/Planeacion.html

http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=202352

http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_de_recursos_empresariales

2009-05-07T17:50:00.000-07:00

PROCESO DE SELECCIÓN

El proceso de Selección se dirige a encontrar a la persona más apta para cubrir una vacante, para lo que tendremos que tener muy claras las características del puesto, detectar qué postulantes serán buenos candidatos y, finalmente, identificar cuáles de ellos cuentan con las características y competencias necesarias.

Paso 1: Análisis del Perfil de Cargo

Antes de comenzar la búsqueda de candidatos, es necesario conocer con claridad qué es lo que buscamos, es decir, manejar los requisitos para el puesto. Esto permitirá enfocar adecuadamente el proceso completo desde el comienzo y evitará cometer errores y pérdidas de tiempo.

Existen dos pasos para determinar las habilidades requeridas:
- Identificar las responsabilidades y competencias clave del trabajo.
- Identificar conductas y conocimientos para cada responsabilidad.

Paso 2: Reclutamiento

Consiste en definir e implementar fuentes y medios para atraer la cantidad y calidad de postulantes que se adecuen al perfil del puesto.

Para seleccionar las fuentes de reclutamiento se debe considerar el perfil que se busca (distintas fuentes apuntan a diferentes tipos de perfil) y las posibilidades económicas. Finalmente, el éxito del proceso de selección dependerá en gran medida del reclutamiento realizado.

Es recomendable archivar ordenadamente los CV’s para facilitar su posterior búsqueda.

Fuentes de Reclutamiento:

- Carteles. Deben ser atractivos, claros, de fácil lectura, que contengan información precisa sobre requisitos del cargo.

- Referidos. Para atraer más postulantes podemos sugerir a los colaboradores que presenten personas conocidas (y que se adecuen al perfil buscado). Mientras mejor sea el clima de trabajo, más referidos llegarán.

- Postulantes espontáneos. Envían su CV o se acercan al local a dejarlo en busca de oportunidades.

- Páginas Web. Previo contrato, contamos con la facilidad de publicar avisos en la Web, fuente masiva de gran agilidad.

- Oficina Municipal de Intermediación Laboral (OMIL). Cada comuna cuenta con una OMIL, dedicada a capacitar e insertar laboralmente a sus vecinos. Este recurso constituye una fuente sumamente útil. Basta con contactar telefónicamente al encargado de la OMIL que corresponda y plantearle nuestros requerimientos de personal.

- Ferias Laborales. Convocadas por Empresas, Instituciones Educacionales y Municipalidades, constituyen una oportunidad de reclutar numerosos CV’s y de hacer entrevistas breves.

- Contacto con Institutos Profesionales. En caso de ser necesario, es posible recurrir a los IP para la búsqueda de personal part-time, o bien, de perfiles muy específicos.

- Publicación en medios de Prensa escrita (casos excepcionales, previa autorización de Gerencia que corresponda).

Paso 3: Selección Curricular

Al hacer la selección de curriculum, se deben considerar las siguientes condiciones:

Edad mínima 18 años
Enseñanza Media Completa
Experiencia laboral previa
Rotación y movilidad laboral
Expectativas de renta

Paso 4: Entrevista Grupal

Al momento de citar a las personas, considere los siguientes puntos:
- Identificarse (Quién llama y de dónde).
- Indicar cómo obtuvo sus antecedentes y motivo de la llamada.
- Especificar lugar, día, hora de entrevista y con quién se entrevistará (solicite que tome nota).

El día de la entrevista grupal, se desarrollan algunas de las siguientes actividades:

a)Presentación del cargo
b)Ronda de presentación personal
c)Dinámica Grupal

a) Presentación del cargo. Es importante brindar información al grupo acerca de la Compañía y del cargo al que vienen a postular, incluyendo funciones generales, jornada, horarios, beneficios y sobretodo, posibilidades de desarrollo. Esta es una manera de motivarlos, de hacerlos sentir considerados y respetados, así como, evita que desistan postulantes en etapas posteriores al no estar de acuerdo con determinadas condiciones.

b) Ronda de presentación personal. Tras presentarse el evaluador, en esta actividad se le solicitará a los integrantes del grupo que vayan presentándose individualmente aportando datos tales como: nombre, comuna de residencia, cargo de postulación, experiencia laboral (breve) y motivos que lo llevan a postular a la empresa.

c) Dinámica Grupal. Ejercicio breve que permite observar y calificar a los postulantes mientras interactúan entre ellos, ya sea para debatir un tema o para solucionar un problema.
La manera de hacerlo es entregar un ejercicio con instrucciones claras que los participantes deben resolver de manera conjunta, donde el papel del evaluador será de observador externo (no participa en los ejercicios ni discusiones).

A medida que el ejercicio avanza, es posible darse cuenta de aspectos como por ejemplo ACTITUD, nivel de participación, lenguaje-dicción, capacidad de escuchar a otros/respeto, capacidad de organizar, sentido común, liderazgo (positivo o negativo), etc. En general, será posible observar múltiples aspectos, donde el “ojo” del evaluador se irá agudizando cada vez más con la práctica.

Paso 5: Entrevista por Competencias

Para lograr recabar la mayor cantidad de información posible, se debe considerar los siguientes puntos:

A: Inicio de la Entrevista
B: Revisión Antecedentes Personales
C: Revisión Historia Laboral
D: Evaluar competencias requeridas
E: Chequear Motivación Laboral
F: Cierre de la Entrevista

Estructura de entrevista

A. Inicio de la entrevista
Las preguntas iniciales: Son preguntas que buscan crear un ambiente cordial y hacer sentir cómodo al postulante. Se busca “romper el hielo” y el nerviosismo o ansiedad normal que alguien pudiese presentar.

Ejemplos de preguntas iniciales:
Hola buenas tardes ¿le costó llegar? / ¿Había venido antes? / ¿Mucho calor, frío? / ¿Había congestión? / etc.

· Salude a su entrevistado con una sonrisa, mirándolo a los ojos.
· Preséntese usted.
· Establezca contacto y preocúpese de estar en un ambiente adecuado.
· Indique el objetivo de la entrevista y duración aproximada.

Revisión de Antecedentes Personales.

Edad, estado civil, familia, estudios. En este punto es importante indagar si existe algún grado de parentesco con colaboradores dentro de la empresa.

Incorporación de Familiares:
– Se podrán incorporar familiares siempre y cuando las funciones para las que serán contratados no generen conflictos de interés para el negocio (relación de dependencia directa, confidencialidad de información, mismos equipos de trabajo). No podrán ser incorporados parientes del Personal de Seguridad, Subadministradores y Gerentes.

C. Revisión del historial laboral.

Pregunte acerca del trabajo actual/último y los motivos de su retiro. Es una buena oportunidad para indagar acerca de áreas de interés, planes de mediano y largo plazo y expectativas en cuanto a su ingreso a la Compañía.

Aquí se busca conocer cómo se ha desenvuelto el postulante en sus trabajos anteriores o actual. Las preguntas se orientan a levantar información sobre “Qué hacía” y “Cómo hacía” las funciones en sus empleos previos. También importa enterarse de las causas de salida, cambios o variaciones de sus otras ocupaciones.

Ejemplos de preguntas sobre trayectoria laboral:

Cuénteme sobre su último (o actual) trabajo / ¿Cómo ingresó a su trabajo actual? ¿y a los anteriores? / ¿Qué hacía? ¿Por qué se retiró? / ¿Qué experiencia posee en Atención a Clientes?, etc.

En el caso de postulantes que hayan trabajado antes en la empresa, se chequearán las razones de salida de la compañía:
– Si la salida se debió a desvinculación, no se considerará válida la postulación del candidato.
– Si la salida se debió a renuncia voluntaria, se analizará caso a caso, revisando antecedentes, referencias de jefatura interna y notificando a la línea para la decisión final de selección del candidato.

D. Evaluar competencias requeridas :

Las competencias abarcan los conocimientos, actitudes y habilidades de un individuo. En este paso tendremos la oportunidad de entender cómo se ha desempeñado el candidato en el pasado, lo cual requiere que los candidatos entreguen historias específicas.

Por ejemplo, para orientación al cliente, el estilo de preguntas debiera ser:
¿Le ha tocado en algún trabajo interactuar con clientes...? Coménteme algún episodio en el que se sintió bien ya que pudo brindar una óptima respuesta al pedido de su cliente.
¿Cuáles son los clientes más difíciles? Cuénteme de alguna vez que le haya resultado especialmente difícil satisfacer las expectativas de un cliente.

Este sistema:

- Distingue si una persona pudiera tener las habilidades para hacer el trabajo, y si tiene la inclinación o las preferencias para hacerlo exitosamente.
- Supone que el desempeño anterior es la mejor predicción para el desempeño futuro.

E. Chequee la Motivación Laboral

Por medio de este tipo de preguntas, queremos conocer el interés o necesidad que lleva a una persona a postular a nuestras ofertas de trabajo. Se espera que mientras mayor motivación tenga una persona, mayor será el compromiso que asuma con sus funciones. Por otro lado, la tendencia indica que aquellos que tienen ciertas obligaciones o compromisos (mantener un hogar, solventar crianza y estudios de hijos, etc.) serán más responsables que aquellos que no las tienen. Sin embargo, todos los casos son diferentes y hay que evaluarlos en función de su propia realidad.

Ejemplos de preguntas:
¿Por qué le interesó éste trabajo? / ¿Qué tipo de trabajo está buscando? / ¿Cuál fue el trabajo que más le agradó? / ¿Qué tipo de tareas le incomodan? /¿Qué expectativas le generan trabajar con nosotros? / ¿Qué tipo de cargo desearía alcanzar más adelante? / ¿Qué aspectos consideraría para un cambio de trabajo? (en el caso de que trabaje actualmente), etc.

F. Cierre la Entrevista.

Dé un espacio para que el postulante le haga las preguntas que estime convenientes.
Pregunte si hay algún tema adicional que le gustaría comentar al postulante y que sea relevante en un Proceso de Selección.
Explique al postulante cuáles son los siguientes pasos a seguir y los tiempos de respuesta del proceso.
Agradezca al postulante por su interés en postular y despídase.

Por ejemplo, diga lo siguiente:
¿Quisiera contarme algo que puede ser relevante para la entrevista?.... bueno ya he recopilado bastante información sobre usted. Luego de analizarla, estaríamos en condiciones de darle una respuesta en un plazo no mayor a 2 semanas. En el caso que no sea considerado, le informaremos mediante una carta. Gracias por asistir a esta entrevista.”

Información para tener en cuenta durante la Entrevista

La entrevista no sólo consiste en un formato y una guía para preguntar. La mejor técnica de hacer preguntas puede fracasar si el entrevistador sólo se concentra en recopilar información y se olvida de los sentimientos y las necesidades personales del entrevistado.

Cada uno como persona necesita:
Sentirse importante
Ser tratado con dignidad y respeto
Ser considerado competente

Es clave intentar establecer una relación armoniosa con el entrevistado, ya que ello hace que se sienta bien en la entrevista, crea un medio ambiente que lo alienta a responder sinceramente y a proporcionar información completa, incluyendo información delicada y negativa.

A su vez, el establecimiento de una relación armoniosa también contribuye a causar una buena impresión en los entrevistados.

Aspectos importantes a considerar:

Mantener o Incrementar la Autoestima

La clave para establecer una relación armoniosa es mantener o incrementar la auto-imagen de los entrevistados, la forma en que piensan de sí mismos. Cuando se utiliza esta habilidad, se satisface la necesidad de las personas de sentirse respetadas, competentes e importantes.

Hay dos maneras en las que se puede lograr esto en una entrevista. Una de ellas es felicitando al entrevistado por sus experiencias y logros importantes en el pasado. Otra es minimizando la información delicada promoviendo un ambiente cómodo para expresarse.

Escuchar y Responder con Empatía

Responder con Empatía significa responder de una manera que demuestre que la persona ha sido escuchada y entendida. Una eficaz manera de lograrlo es a través de los sentimientos positivos de un entrevistado. El compartir dichos sentimientos es una forma muy eficaz para “conectarse” con el entrevistado y de esta manera obtener más información y de mejor calidad.

Manejo de la Entrevista

Una entrevista bien manejada puede beneficiar tanto al entrevistador como al entrevistado. Ayuda a dirigir la discusión hacia y a través de las áreas que se quieren cubrir y también ayuda a evitar confusión, malentendidos y la necesidad de volver atrás y aclarar detalles.

Verificar la Comprensión

Verificar la comprensión es una manera sencilla de confirmar o aclarar la comprensión que se tiene de lo planteado en la entrevista. Las verificaciones son útiles siempre que algo dicho por el entrevistado no es bien entendido, o bien, cuando éste ha proporcionado mucha información y usted requiere asegurarse de la comprensión de ello.

Para verificar la comprensión, reformule o resuma la información que quiera verificar y luego pida la confirmación de lo que esté verificando. El entrevistado le hará saber si ha entendido bien lo que ha dicho. Si no es así, el entrevistado puede aclarar según crea necesario.

Paso 6: Chequeo de Referencias

Al momento de llamar telefónicamente para chequear referencias, considere los
siguientes puntos:

· Identificarse (quién llama y de dónde)
· Indicar cómo obtuvo sus antecedentes y motivo de la llamada
· Solicitar la información de referencias:
- Cargo de quien refiere y su relación laboral con el postulante
- Nombre del cargo o puesto de trabajo del postulante
- Funciones/tareas que desempeñaba
- Periodo de trabajo en la empresa (fecha de ingreso y salida aproximado)
- Razones de salida laboral (motivo real)
- Fortalezas ¿Qué destacaría de su desempeño?
- Reservas / Competencias que podríamos ayudarle a desarrollar
- Si pudiera, ¿lo volvería a contratar?

Mas información en los siguientes link:

http://www.monografias.com/trabajos32/reclutamiento-personal/reclutamiento-personal.shtml

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/ryspuch.htm

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/reclutamientoseleccionpersonal/

Proceso de Seleccion de Personal

2009-05-07T17:04:00.000-07:00

PROCESO DE SELECCIÓN

La selección de personal corresponde a un proceso de evaluación de variables físicas, conductuales y técnico- funcionales, con el objetivo de determinar, a través de una serie de etapas decisionales, una predicción de adaptación y desempeño laboral, referida a la adecuación de una persona dada con respecto a las exigencias preestablecidas de un cargo.

El proceso de Selección se dirige a encontrar a la persona más apta para cubrir una vacante, para lo que tendremos que tener muy claras las características del puesto, detectar qué postulantes serán buenos candidatos y, finalmente, identificar cuáles de ellos cuentan con las características y competencias necesarias.

Paso 1: Análisis del Perfil de Cargo

Antes de comenzar la búsqueda de candidatos, es necesario conocer con claridad qué es lo que buscamos, es decir, manejar los requisitos para el puesto. Esto permitirá enfocar adecuadamente el proceso completo desde el comienzo y evitará cometer errores y pérdidas de tiempo.

Existen dos pasos para determinar las habilidades requeridas:
- Identificar las responsabilidades y competencias clave del trabajo.
- Identificar conductas y conocimientos para cada responsabilidad.

Paso 2: Reclutamiento

Consiste en definir e implementar fuentes y medios para atraer la cantidad y calidad de postulantes que se adecuen al perfil del puesto.

Para seleccionar las fuentes de reclutamiento se debe considerar el perfil que se busca (distintas fuentes apuntan a diferentes tipos de perfil) y las posibilidades económicas. Finalmente, el éxito del proceso de selección dependerá en gran medida del reclutamiento realizado.

Es recomendable archivar ordenadamente los CV’s para facilitar su posterior búsqueda.

Fuentes de Reclutamiento:
Algunas fuentes de reclutamiento pueden ser:
- Carteles. Deben ser atractivos, claros, de fácil lectura, que contengan información precisa sobre requisitos del cargo.

- Referidos. Para atraer más postulantes podemos sugerir a los colaboradores que presenten personas conocidas (y que se adecuen al perfil buscado). Mientras mejor sea el clima de trabajo, más referidos llegarán.

- Páginas Web. Previo contrato, contamos con la facilidad de publicar avisos en la Web, fuente masiva de gran agilidad.

- Oficina Municipal de Intermediación Laboral (OMIL). Cada comuna cuenta con una OMIL, dedicada a capacitar e insertar laboralmente a sus vecinos. Este recurso constituye una fuente sumamente útil. Basta con contactar telefónicamente al encargado de la OMIL que corresponda y plantearle nuestros requerimientos de personal.

- Ferias Laborales. Convocadas por Empresas, Instituciones Educacionales y Municipalidades, constituyen una oportunidad de reclutar numerosos CV’s y de hacer entrevistas breves.

- Contacto con Institutos Profesionales. En caso de ser necesario, es posible recurrir a los IP para la búsqueda de personal part-time, o bien, de perfiles muy específicos.

- Publicación en medios de Prensa escrita (casos excepcionales, previa autorización de Gerencia que corresponda).

Paso 3: Selección Curricular

Al hacer la selección de curriculum, se deben considerar algunas de las siguientes condiciones:
-Edad mínima 18 años
-Enseñanza Media Completa
-Experiencia laboral previa
-Rotación y movilidad laboral
-Expectativas de renta

Paso 4: Entrevista Grupal

Al momento de citar a las personas, considere los siguientes puntos:
- Identificarse (Quién llama y de dónde).
- Indicar cómo obtuvo sus antecedentes y motivo de la llamada.
- Especificar lugar, día, hora de entrevista y con quién se entrevistará (solicite que tome nota).

El día de la entrevista grupal, se desarrollan las siguientes actividades:
a) Presentación del cargo
b) Ronda de presentación personal
c) Dinámica Grupal

a) Presentación del cargo. Es importante brindar información al grupo acerca de la Compañía y del cargo al que vienen a postular, incluyendo funciones generales, jornada, horarios, beneficios y sobretodo, posibilidades de desarrollo. Esta es una manera de motivarlos, de hacerlos sentir considerados y respetados, así como, evita que desistan postulantes en etapas posteriores al no estar de acuerdo con determinadas condiciones.

b) Ronda de presentación personal. Tras presentarse el evaluador, en esta actividad se le solicitará a los integrantes del grupo que vayan presentándose individualmente aportando datos tales como: nombre, comuna de residencia, cargo de postulación, experiencia laboral (breve) y motivos que lo llevan a postular a Easy.

c) Dinámica Grupal. Ejercicio breve que permite observar y calificar a los postulantes mientras interactúan entre ellos, ya sea para debatir un tema o para solucionar un problema.
La manera de hacerlo es entregar un ejercicio con instrucciones claras que los participantes deben resolver de manera conjunta, donde el papel del evaluador será de observador externo (no participa en los ejercicios ni discusiones).

A medida que el ejercicio avanza, es posible darse cuenta de aspectos como por ejemplo ACTITUD, nivel de participación, lenguaje-dicción, capacidad de escuchar a otros/respeto, capacidad de organizar, sentido común, liderazgo (positivo o negativo), etc. En general, será posible observar múltiples aspectos, donde el “ojo” del evaluador se irá agudizando cada vez más con la práctica.

Paso 5: Entrevista por Competencias

Para lograr recabar la mayor cantidad de información posible, se debe considerar la siguiente estructura:

A: Inicio de la Entrevista

B: Revisión Antecedentes Personales

C: Revisión Historia Laboral

D: Evaluar competencias requeridas

E: Chequear Motivación Laboral

F: Cierre de la Entrevista

http://www.bvmconsultores.cl/seleccion_de_personal/seleccion_de_personal.html

Reclutamiento de Personal

2009-05-07T16:55:00.000-07:00

Reclutamiento de Personal

El reclutamiento de personal es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de una organización. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Es un proceso selectivo; mientras mejor sea el reclutamiento, más y mejores candidatos se presentarán para el proceso selectivo.

· Permite encontrar más y mejores candidatos; la capacidad de la empresa para atraer buenos candidatos depende de la reputación de la empresa, el atractivo de su ubicación, el tipo de trabajo que ofrece, etc..
· Permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el reclutamiento no habría candidatos a ocupar las vacantes
existentes en la empresa.

Medios del Reclutamiento:
Son los medios utilizados para informar a los probables candidatos sobre la vacante existente en la empresa. Mientras más amplios sean los medios de reclutamiento, mayor será la oportunidad de conseguir a la persona que se desea.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO.- Son los lugares en donde se supone
Estarán localizados los candidatos para la vacante que la empresa ofrece.
Pueden ser:
a).- Fuentes internas.- Se denomina interna cuando, habiendo determinado un cargo, la empresa trata de llenarlo mediante la promoción de sus empleados

Reclutamiento Interno:
Se da al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal).
El reclutamiento interno implica:
Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencias con ascensos de personal
Programas de desarrollo de personal
Planes de profesionalización de personal

Ventajas:

· Es más económico
· Es más rápido
· Presenta mayor índice de validez y seguridad
· Es una poderosa fuente de motivación para los empleados
· Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
· Provoca la competencia
· Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal
· Sirve Para impedir despidos
· Para crear oportunidades de promoción
· Fomenta la fidelidad
· Ayuda a incrementar la motivación

Desventajas:

· Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones; causando, apatía, desinterés, o el retiro.
· Puede generar conflicto de interés. Las jefaturas que por largo tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo, podrían subestimar el desempeño de subordinados, con la finalidad que estos no los sobrepasen.

En conclusión:

Puede alentar el conformismo
Limita las fuentes de talento disponibles para la organización.

Reclutamiento Externo:
El reclutamiento externo abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas. Es completar las vacantes mediante candidatos que son reclutados en el mercado de mano de obra.
Es externo cuando al existir determinada vacante, la empresa intenta llenarla con personas extrañas. El proceso implica una o más de las siguientes técnicas de reclutamiento:
· Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera espontánea o provenientes de otros reclutamientos.
· Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
· Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
· Contactos con asociaciones gremiales.
· Contactos con universidades, centros de capacitación u otros centros de estudio.
· Intercambio con otras empresas.
· Anuncios en diarios, revistas, etc.
· Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se debe tomar en cuenta que éstas lleven a cabo todo un proceso de reclutamiento y preselección y no sólo captación de curriculum.

Ventajas:
· El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la empresa y , casi siempre una revisión de la manera de cómo se conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
· Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
· Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

Desventajas:

Generalmente absorbe más tiempo que el reclutamiento interno. Requiere la utilización de apropiadas técnicas de selección y el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captación de personal. Cuanto más elevado es el nivel del cargo, más previsión deberá tener la empresa, para que la unidad o área de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la prestación de sus servicios.
Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud.
Por lo general, afecta la política salarial de la empresa, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.

En conclusión:

· Frustra las expectativas internas (del personal que espera la promoción o transferencia).
· Exige al candidato admitido un tiempo de adaptación a la nueva empresa y al nuevo cargo.

Diccionario de Competencias

2009-05-03T17:57:00.000-07:00

Diccionario de Competencias

01: Excelencia Laboral
Capacidad para asegurar un alto grado de calidad en el trabajo, preocupándose por hacer bien su desempeño a la primera, implementando el desarrollo de procesos de mejoramiento continuo, asegurando el cumplimiento de estándares de calidad y procedimientos exitosos.

02: Trabajo en Equipo
Capacidad para establecer relaciones de cooperación y colaboración, otorgar aportes al trabajo de los demás y priorizando los objetivos del equipo en vez de los personales.

03: Proactividad
Capacidad para generar soluciones creativas e innovadoras, enfrentando en forma proactiva situaciones desafiantes y proponiendo estrategias y soluciones para resolver problemas.

04: Autogestión
Capacidad para ser persistente en la obtención de los objetivos planteados, tolerando la presión y frustración que pueden significar las dificultades que se le presentan, usando eficientemente el tiempo y manteniendo una actitud positiva.

05: Orientación al Cliente
Capacidad para comprender las necesidades de su cliente externo e interno, respondiendo a sus requerimientos y emprendiendo acciones en función de asegurar una adecuada atención de esas necesidades planteadas.

06: Resolución de Conflictos
Capacidad para intercambiar información en forma clara, precisa, efectiva y eficiente, debatiendo ideas y utilizando estrategias efectivas, con personas o grupos que puedan presentar intereses diversos, manteniendo los objetivos planteados a lo largo de la negociación y llegando a acuerdos ventajosos.

07: Adaptación al Cambio
Capacidad de adaptar sus ideas y planes frente a situaciones de cambio, entendiendo lo que este significa, ajustando el propio enfoque a lo que la situación requiere, así como también, reaccionando en forma rápida a situaciones nuevas o difíciles.

08: Mejoramiento Continuo
Habilidad para reconocer sus errores y aprender de ellos, e incorporar nuevos conocimientos especializados que complementen su experiencia práctica, promoviendo su mejoramiento continuo, como persona y profesional, y brindándole una visión más amplia, y competitiva a la Compañía.

09: Compromiso
Asumir con profesionalismo, responsabilidad y lealtad las tareas, objetivos y metas de su área, unidad de negocio y de la Compañía, actuando con compromiso, criterios de rentabilidad y austeridad y velando por el prestigio de la Compañía.

10: Liderazgo
Capacidad para tomar decisiones eligiendo entre varias alternativas aquellas que son más viables para la consecución de los objetivos, planificando y organizando los recursos y actividades, responsabilizándose por los logros y fracasos del equipo.

Competencias

2009-05-03T17:54:00.000-07:00

¿Que son las competencias?

Las competencias son las capacidades que aplica una persona para realizar su trabajo en forma exitosa.
Son conocimientos, habilidades, actitudes, valores y otras características.Conocer las competencias de un cargo permite a la Organización hacer una mejor selección de personal, una mejor capacitación, entregar una mejor retroalimentación del desempeño, identificar y desarrollar talentos, entre muchas otras alternativas para hacer una mejor gestión del desarrollo de sus colaboradores.

¿En qué consiste la Gestión por Competencias?

La Gestión por Competencias es en definitiva una nueva forma de aportar al negocio, a través del desarrollo permanente de aquellas características que los colaboradores requieren para hacer su trabajo en forma exitosa, aquellas competencias que permiten a la organización mejorar constantemente y diferenciarse de su competencia.

Visión

2009-05-03T17:53:00.001-07:00

Es apoyar a las empresas en su gestión, entregando herramientas que contribuyen a tener un equipo de trabajo idóneo, satisfecho, motivado y comprometido, favoreciendo así la calidad de vida laboral de sus empleados y la eficiencia y competitividad de la organización en el mercado.

Nos centramos a equipar a los colaboradores con habilidades, difundiendo el conocimiento individual en beneficio colectivo, apoyando un aprendizaje en equipo distribuidos y móviles, facilitando que los trabajadores se hagan responsable de su propio desarrollo.

Misión

2009-05-03T17:46:00.000-07:00

Proporcionar la gestión integral de rrhh , asesorar y optimizar los procesos de búsqueda, evaluación, capacitación personal y selección de profesionales en distintas áreas para mejorar las relaciones de su organización, entregando confianza de una alta calidad en sus compromisos, agregando valor a sus procesos productivos por medio de un rrhh que sea mas competente, creativo, comprometido y desarrollado profesionalmente con el objetivo de aumentar los rendimientos individuales a través de un servicio de excelencia que se ajusta a la realidad de cada organización de hoy en día, para así mejorar los resultados internos y comerciales.

Nuestros Valores...

2009-05-03T17:44:00.000-07:00

Compromiso: Nos comprometemos con los objetivos de nuestros clientes.

Transparencia: Ofrecemos nuestra excelencia, trabajando con altos niveles de honestidad, ética y responsabilidad.

Compromiso: Nos comprometemos con nuestros clientes para mejorar su gestión dentro la empresa.

Responsabilidad: Cumplimos responsablemente nuestra misión, reconociendo y respondiendo a nuestras inquietudes y a las de nuestros clientes.

Confidencialidad: Toda información recabada sobre nuestros clientes,
será tratada de manera confidencial.

Orientación al cliente: El eje articulador de nuestra tarea es el cliente, razón por la cual buscamos empatizar con él, para comprender de manera clara sus necesidades y expectativas, para poder satisfacerlas.

Calidad: Trabajamos enfocados en la mejora continua.

Ética: Nuestra labor se desarrolla sobre sólidos valores éticos.

Nuestro Objetivo

2009-05-03T17:37:00.000-07:00

Nuestro objetivo profesional es apoyar a las empresas a gestionar su capital humano de manera eficiente, permitiéndoles generar una ventaja competitiva.

Nos centramos en apoyar a nuestros clientes y sus colaboradores a través de estrategias, las cuales nos puedan descifrar sus debilidades y fortalezas, para así apoyarlos en el desarrollo de sus competencias para que su organización sea más competitiva y desarrollada en el Recurso Humano.